夢芭莎 快時(shí)尚模式正在變革傳統(tǒng)服裝業(yè)態(tài)

陳振(化名)在東莞的工廠內(nèi)剛剛接到了來自夢芭莎的2萬件女裝訂單，只有一個(gè)大概款式要求，訂單的內(nèi)容隨時(shí)存在變數(shù)。

在三年前，陳振是絕對(duì)不會(huì)接受這種存在諸多變數(shù)的訂單，哪怕是訂單利潤較低，陳振也更愿意接受傳統(tǒng)模式下將款式、面料等全部規(guī)定好的訂單。對(duì)服裝廠的企業(yè)主而言，更青睞穩(wěn)定而長期的訂單——因?yàn)檫@是“標(biāo)配”生意。

如今的行業(yè)發(fā)展已經(jīng)使得服裝生產(chǎn)的業(yè)態(tài)發(fā)生改變，作為以訂單為營生、圍繞大批發(fā)模式來轉(zhuǎn)的工廠也必須做出調(diào)整。從外觀上看，盡管陳振的工廠與普通工廠無異，但內(nèi)部卻發(fā)生著巨變：他將傳統(tǒng)的大型生產(chǎn)線紛紛拆分改成中小型生產(chǎn)線，另組建2個(gè)人數(shù)分別為100多人的小組專門負(fù)責(zé)接快速時(shí)尚模式的訂單。

“現(xiàn)在只保留一條大型生產(chǎn)線，余下的都已經(jīng)拆成中小型生產(chǎn)線了。”陳振向記者表示自己在珠三角一帶的工廠已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，由于ZARA等品牌的崛起使得快速時(shí)尚模式在服裝業(yè)內(nèi)逐步蔓延，目前越來越多的小型訂單模式開始取代傳統(tǒng)大訂單。

陳振的轉(zhuǎn)變也帶動(dòng)了周圍一些服裝廠的企業(yè)主紛紛參與快速時(shí)尚模式，夢芭莎作為一直致力于快速時(shí)尚模式的企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)初期難以尋找到肯接受這種小批量訂單的工廠，據(jù)夢芭莎創(chuàng)始人李曙東回憶，由于起步資金少，他們設(shè)計(jì)的每款產(chǎn)品，初期都找不到大工廠來生產(chǎn)，只有小工廠才愿意接這種款多、量少的訂單。

由于傳統(tǒng)服裝業(yè)出現(xiàn)的大量庫存使得不少工廠放棄傳統(tǒng)訂單，來尋求更具有可持續(xù)發(fā)展基因的快速時(shí)尚模式。就夢芭莎的判斷而言，目前已有六成左右的大型工廠愿意嘗試去接受訂單，夢芭莎也因此解決了代工廠問題，公司也迅速進(jìn)入上升通道。

　　快速翻單

此前服裝業(yè)出現(xiàn)的大量庫存讓眾多服裝廠企業(yè)主陷入沉思，品牌終端尾大不掉的庫存影響到整個(gè)服裝業(yè)的良性運(yùn)營，在用工成本上升、外貿(mào)訂單縮水的情況下更是對(duì)向來以訂單為生的服裝廠來說無疑是雪上加霜。

據(jù)2012年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在已發(fā)布數(shù)據(jù)的23家服裝公司中，五成服裝家紡公司去年業(yè)績下滑，存貨總額一年增三倍，應(yīng)收賬款同比增長983.81%。就存貨數(shù)據(jù)來看，在已披露年報(bào)的23家公司中，去年6家服裝家紡存貨同比下降，17家公司存貨繼續(xù)增長，朗姿股份2012年存貨額5.48億元，較2011年2.69億元增長103.99%，另外卡奴迪路、中國服裝、步森股份、美盛文化、星期六、希努爾去年存貨額同比增長82.33%、79.66%、37.22%、30.77%、30.77%、29.08%。

“之前以純、班尼路等大訂單越來越少，不轉(zhuǎn)型生產(chǎn)就只能等待關(guān)門倒閉?！标愓癖硎緡鴥?nèi)服裝企業(yè)在近年來接連出現(xiàn)高庫存現(xiàn)象，轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行，但要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型必然付出代價(jià)，實(shí)行快速時(shí)尚模式對(duì)于服裝廠企業(yè)主意味著要顛覆以往運(yùn)行多年的生產(chǎn)模式。

集中大批量生產(chǎn)是這些服裝企業(yè)主所擅長，但要實(shí)時(shí)根據(jù)市場需求而快速生產(chǎn)并不是他們所擅長的，很多行業(yè)后來者無法承擔(dān)轉(zhuǎn)型帶來的高負(fù)擔(dān)而選擇了關(guān)廠倒閉。

快速時(shí)尚模式的興起也對(duì)陳振的生意提出了新的挑戰(zhàn)，以往的集中生產(chǎn)模式根本不需要他時(shí)刻關(guān)注整個(gè)行業(yè)走勢，只需按照訂單要求來生產(chǎn)保證質(zhì)量即可，他要做的也就是和那些大型服裝企業(yè)保持良好的合作關(guān)系而已，如今的陳振除了保證生產(chǎn)質(zhì)量外，還要時(shí)刻盯緊行業(yè)趨勢，做好提前備料等工作。

據(jù)了解，就快時(shí)尚的模式而言，夢芭莎的實(shí)踐是根據(jù)不同品類的產(chǎn)品，比較初生產(chǎn)10%到30%，隨后根據(jù)市場反應(yīng)再繼續(xù)跟進(jìn)決定是否放量生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)“翻單”的能力。

“如果這個(gè)產(chǎn)品不好賣就不會(huì)再生產(chǎn)，夢芭莎那邊會(huì)將其他的訂單交給我來做，在訂單數(shù)量上不會(huì)減少，只是對(duì)具體品類會(huì)做出臨時(shí)調(diào)整。”陳振表示傳統(tǒng)品牌的期貨與補(bǔ)單的比例通常在8：2之間，而夢芭莎卻是3：7。夢芭莎所有銷售數(shù)據(jù)都是即時(shí)的，有些款式甚至是才售賣一天就開始進(jìn)行補(bǔ)單。

這對(duì)工廠提出了新的要求，傳統(tǒng)的大型生產(chǎn)線已經(jīng)不再適應(yīng)快速時(shí)尚模式提出的快速調(diào)整，小、快、靈的小型生產(chǎn)線更加符合新模式的要求，在陳振看來，新模式要經(jīng)常更換訂單款式，如果再采用幾千人的大型生產(chǎn)線來生產(chǎn)將難以為繼。傳統(tǒng)模式帶來的高庫存使得整個(gè)服裝制造業(yè)的停滯不前，各大品牌商對(duì)消化庫存的渴望遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新訂單帶來的銷量誘惑，但“出新”的效率才是服裝企業(yè)的核心競爭力所在。

這讓工廠不但要接受新模式的訂單，還要緊跟著時(shí)尚潮流的節(jié)奏來調(diào)整自身生產(chǎn)，在陳振的辦公室內(nèi)，除了擺放那套嶺南商人傳統(tǒng)的茶具來招待客人外，比較為顯眼的就是摞放在辦公桌上若干時(shí)尚類雜志。

“只有提前做好這些工作，才能夠?yàn)樽约籂幦〉礁嗟挠唵?，現(xiàn)在的形勢對(duì)于生產(chǎn)節(jié)奏的要求非?？量獭！标愓癖硎究焖贂r(shí)尚模式讓他的神經(jīng)時(shí)刻繃緊，一直遠(yuǎn)離時(shí)尚圈的他也成為了巴黎、米蘭時(shí)裝周的觀眾。

對(duì)于陳振而言，時(shí)刻關(guān)注比較新的時(shí)尚潮流可以幫助他提前做好原料備貨，以便于隨時(shí)接到快速時(shí)尚訂單，倉促上陣很難達(dá)到企業(yè)的質(zhì)量要求。陳振表示，“雖然不是看得很懂，但是可以預(yù)判到哪些布料會(huì)好賣，而主流的服裝企業(yè)肯定會(huì)跟著這個(gè)趨勢來。”