專訪海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏

如今海爾的互聯網轉型實踐，沒有先例可提供借鑒，是否一定會成功，還有待很多時間的檢驗。但值得肯定的是海爾的實踐并不是一蹴而成的，而是逐漸不斷地過渡至此。

近日，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏首度接受了《財經》雜志記者的獨家采訪，就當下流行的互聯網+概念、海爾互聯網轉型所正式面臨的問題與解決方法做出了有效的回應。

　記者：互聯網+到底是什么?

張瑞敏：互聯網+企業(yè)絕不是十分簡單的“油+水”。這個油雖然很好看，飄在上面還會閃閃發(fā)光，但是水和油總是分離開來的。有效地利用互聯網技術和手段，與用戶進行零距離接觸，才能真正地達到水乳相互交融。我們統(tǒng)一稱之為“用戶復興”。

比如，海爾的物流管理車隊，以前都是人工派活，現在正式改成ERP系統(tǒng)派活，這其實并不是互聯網+，這僅僅只是信息化手段。我們需要全面顛覆整個傳統(tǒng)流程，去中心化、中介化，讓用戶可以直接上系統(tǒng)搶單，車隊和用戶也可以直接進行溝通。

去往中心化，其實就是使每個員工都逐漸成為市場中心，所有的管理者全部把手里的權利讓度，主要包括決策權、用人權、分配權。傳統(tǒng)企業(yè)也開始試圖分權，但分來分去，還是始終在管理者的手里，現在管理者僅僅剩下的權力就只是提供資源。如果朝著這個方向去做，也許就能有效地達到德魯克所說的，21世紀的企業(yè)應當就是，每個人將來都是自己的CEO。

去往中介化，其實就是去掉原來要在企業(yè)中走的每一步流程，每一個員工自己都需要跟用戶進行零距離接觸。

互聯網+對企業(yè)來說，就是要重新脫胎換骨。如果花了大量的錢上ERP系統(tǒng)，還是一些傳統(tǒng)模式的話，根本不能解決任何問題。傳統(tǒng)企業(yè)不能總是習慣于舊的瓶裝新酒。

過去海爾雖然也經歷過無數多次大的變革，但是這次根本完全不一樣。過去的變化一般有路標，可以去借鑒學習美國和日本企業(yè)，但是這次恰恰沒有任何路標。那些直接用互聯網技術發(fā)展起來的一些企業(yè)，組織結構在某種程度上，也是因為循傳統(tǒng)企業(yè)的管理經驗做的，我們完全不能對照騰訊、阿里、小米來套出海爾應該做什么樣的平臺。

企業(yè)開始從0到1之后，必然都時刻想著從1到n，此后企業(yè)的組織結構又會重新回到傳統(tǒng)，逐漸變成自己的束縛。大爆炸之后將會是大擠，在別人看明白之后都會準備跟你去擠。其實海爾并不想擠，就必須從頭開始不斷地摸索。

記者：如何為互聯網的商業(yè)模式做一次大的組織架構變革?

張瑞敏：目前我對互聯網的理解，不是企業(yè)要逐漸成為互聯網，企業(yè)僅僅只不過是互聯網無數結點中的一個。如果企業(yè)將自己重新定位成互聯網結點，那么你現在得必須開放。就如同人腦子里有1000億個神經元一般，每個神經元其實都是愚蠢的，但是連在一起就會非常聰明。

現在互聯網時代的商業(yè)模式只有一條：能不能使你的生態(tài)系統(tǒng)中各方都有一定的益處。過去，傳統(tǒng)企業(yè)僅僅只考慮自己的利益比較大化，每個企業(yè)都持續(xù)在壓榨上游，然后努力生產出產品，再憑借著強勢的宣傳把它全部賣出去，所有企業(yè)都沒有一個用戶，卻只有顧客。這其實是一個很封閉的系統(tǒng)，但如今現在，封閉肯定是賺不到錢的，你必須和各方面的資源全面互相融合，融合的中心就是用戶。

為了可以適應商業(yè)模式的變革，企目前業(yè)必須做兩個方面大的改變：一就是戰(zhàn)略，二就是組織結構。我們的戰(zhàn)略一定要快速變成人單合一，企業(yè)逐漸變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，部門和組織都會迅速變成自組織。

　記者：如何在互聯網的轉型中大大體現技術的重要性?

張瑞敏：互聯網+企業(yè)其實并不是不重視技術的改造能力，而是直接通過這樣的組織架構來進行調整，使得所有的小微公司必須有過硬的高端技術。

世界就像是我的研發(fā)部，你可以全面整合全球的資源，如果你一旦整合不到，那么從此這個小微就不要干了。

沒有人說技術不重要的，但是這個技術應當怎么來?不能直接靠內部人說了算。過去有很多一些企業(yè)的技術水平很高，比如索尼，全世界幾乎都在學他，我們也到那里也跟朝圣一樣學習。但是索尼為什么就慢慢地不行了?還有就是柯達，柯達逐漸倒臺以后，其數碼技術僅僅只賣了19億美金。到底有沒有技術?肯定有啊。

互聯網時代的技術必須要與用戶交互。

海爾全球總共有5個研發(fā)中心，如今現在的定位就是全球資源的連接中心，所有用戶的反饋會直接傳至研發(fā)中心。此前研發(fā)中心只是簡單地承接研發(fā)，各部門根據研發(fā)成果的好壞進行付費，開始付費之后，它就立馬不管了。這種方式就極其不符合互聯網的迭代要求，你這個再好也得迭代。

因此，對于一個傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型來說，戰(zhàn)略和組織架構的調整一定要比技術更加基礎。

記者：應當如何避免轉型中的內耗?

張瑞敏：有人會開始質疑，將企業(yè)逐漸變成自組織平臺，會快速產生大量的內耗，一點也不符合科斯定理?？扑苟ɡ砭褪钦f企業(yè)是有邊界的。企業(yè)邊界其實簡單的說就是交易成本，如果你的交易成本比別人要高，你就不能快速擴張。但是科斯定理很重要的一點就是，企業(yè)的內部根本沒有市場。因為內部之間每發(fā)生一次大的關系，就會發(fā)生一次大的摩擦，因此沒法會逐漸變成內部市場，交易成本也會很高。

所以，有效地消除內部市場摩擦力，必須要做到：第一，所有你的人需要以用戶為中心，因為用戶是你的領導;第二，所有的部門需要從市場得來。

　記者：自組織平臺會不會逐漸失控?

張瑞敏：我們一開始也非常擔心，這樣根本完全開放、獨立的自組織小微，會不會開始失控?

這其實根本取決于，這些創(chuàng)業(yè)團隊能不能有效自控?但實際上，如果你不這么做的話，就能立馬控制住嗎?哪個大企業(yè)里面不是都會有政策就有對策啊?然后大企業(yè)又實際根據對策出了更多的政策，將會越來越細，你把什么都全部控制住了，但是人的創(chuàng)造力就逐漸沒了。你就會立馬出現了大企業(yè)病了。這個大企業(yè)病到比較后你想治的時候，肯定是無藥治不了。

目前我的職責和任務，就是如何快速變成一個設計師，如何把原來的航空母艦快速拆成一個個艦隊。