陳年的反思和凡客的轉(zhuǎn)型，錯在哪？

凡客誠品曾經(jīng)是非常受大家歡迎的一家網(wǎng)上商城，但是近幾年卻越來越衰退。到底什么什么原因?qū)е碌哪?下面就跟小編一起去看看陳年的反思和凡客的轉(zhuǎn)型，錯在哪?

剛剛過去的這個周末，陳年的反思《陳年：湊熱鬧的公司都會煙消云散》，以及他在反思中梳理出的凡客轉(zhuǎn)型，在被人們微信朋友圈刷屏的同時，也帶來了更多的質(zhì)疑和批評。

陳年在反思中自曝當(dāng)年盲目擴(kuò)張是因為“湊熱鬧”，現(xiàn)在聽了雷軍之勸，打算專注把產(chǎn)品做好，開始做“減法”。去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI，員工從10000多裁到300多人，產(chǎn)品則從“比較簡單”的白襯衫開始修煉專注和極致，對標(biāo)優(yōu)衣庫。

這篇文章引來的一個質(zhì)疑是說陳年不應(yīng)該把責(zé)任推給“湊熱鬧”的員工。

的確不該。但公正的說，如果我們查看一年多以來，他多次在媒體以及團(tuán)隊面前的反思，也許就能夠得出，可能由于理解以及復(fù)述的原因，很多當(dāng)下呈現(xiàn)出來的語言，在某種程度上并非能表達(dá)其全面的意圖。

在2012年公司年會上，陳年就說過：“因為大規(guī)模SKU(庫存單品量)的擴(kuò)張，造成了過多的庫存，這是凡客犯的比較大錯誤之一。必須承認(rèn)，凡客每天都在試錯。”而對于錯誤的根源，他說：“這些挑戰(zhàn)或者說困，主要根源，是公司管理層決策失誤。這些失誤，不但給合作伙伴造成了一些誤解，也在某種程度上傷害了同事們的熱情和上進(jìn)心。”

而在2014年年底，陳年在接受記者采訪時直言不諱：“是我太虛榮了，太過于追求規(guī)模和增長率了。”他說：“過去凡客增長太快了，大家擺脫不了當(dāng)時的影響，我和團(tuán)隊們都會產(chǎn)生虛榮，不是從品牌去思考，而是從能不能保持一定增速去思考，即使我們看到傳統(tǒng)品牌遇到了這么大問題，但還是沒有采用更好的做法。”

在很多文章中，陳年用于自我鞭撻的詞匯是激烈的，甚至近乎咒罵，比如“垃圾”。仿佛只有這樣才能與過去那個自己徹底告別?？磥?，陳年其實是曾很深刻的總結(jié)自己的錯誤，至少在面對公眾時表達(dá)出來的言語，如此。

王潔明先生在福布斯中文網(wǎng)上撰文說：迷信雷軍模式，不會再振凡客。

對比，作為多次接觸過雷軍先生和陳年先生的筆者來說，深有同感，雖然他們兩人一直是筆者比較為佩服與尊敬的。

去年8月，一場名為“一件襯衫”的新品發(fā)布會上，陳年拿著一件自稱“能跑分的襯衫”，口中則充斥著“氫鍵”、“羥基”、“聚烯氫薄膜嵌”、“阿克蘇長絨棉”等生僻詞匯。據(jù)說，這確實唬住了原本“只是給陳老板面子”的供應(yīng)商們，他們原本打算就聽15分鐘，然后出去喝茶，后來他們都沒走。

在這里我想說，在某種程度上，凡客真的有些跑偏了。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維中的極致單品，也是一些人口中的爆品，仔細(xì)推敲起來，也許其本身就是一個假命題。

首先，爆品(極致單品)的概念是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么?銷量大?質(zhì)量好?功能優(yōu)異?還是幾者兼而有之?

你自己心里有數(shù)嗎?

這似乎是個只可意會不可言傳的概念。不是能說出一大推專有的技術(shù)名詞，然后再告訴大家我用了多長多長的時間，做了多少多少次的試驗，才試制出了這款產(chǎn)品;也不是我的這款產(chǎn)品中有某個小細(xì)節(jié)，某個競爭對手沒有顧及到的功能，卻被我給既巧妙又適合的做出來;更不是我一款產(chǎn)品賣的極好乃至供不應(yīng)求，市場已經(jīng)由買方市場變?yōu)橘u方市場了。如果在某些人眼中，你做到了這幾點中的一點，可能就敢吹噓自己是爆品了，就是極致。

凡客要的極致產(chǎn)品是什么?是舒適?還是功能?還是價格?抑或是體驗?你的目標(biāo)消費者關(guān)注的是材質(zhì)，還是做工?是款型，還是品牌?

事實上，產(chǎn)品是無法十全十美的。要功能就可能犧牲舒適，要舒適就無法顧及價格，要價格就不能打造完美服務(wù)。就好像海底撈，人均50塊是吃不下來的，就好像蘋果手機(jī)，1000塊是買不到的。

如果你能做到每個層面都比別人好一點，或者是某一個層面比別人好很多，那就牛逼的不得了!但在襯衫領(lǐng)域，你覺得這些是用戶關(guān)注和追求的嗎?

其次，對于極致單品的理解，其實陳年并不比雷軍差，做的也比雷軍早，而并非陳年自己口中的一無是處。

早在10幾年前，陳年任卓越網(wǎng)副總裁的時候，就提出過類似極致單品的概念。當(dāng)時陳年的想法是單品鋪量，其他產(chǎn)品做利潤。

2000年，陳年親自選品的《大話西游》一天內(nèi)比較多就賣掉近萬套，而在此前的所有渠道，每天能賣出上百套正品就不錯了;2002年，一周賣掉一萬套老狼的新專輯，甚至《錢鐘書全集》這樣的冷門書籍也在陳年的“包裝”下賣得火熱。

即使在凡客時代，韓寒、李宇春領(lǐng)銜的極致單品，也是吸引用戶眼球和沖用戶量的法寶。2012年10月，凡客發(fā)布五年的銷量數(shù)據(jù)，29元的明星產(chǎn)品短袖T恤銷量超過2800萬件，明星產(chǎn)品49元的帆布鞋累計銷量1000萬雙。這難道算不上極致單品嗎?

陳年的想法是靠極致單品吸引眼球和流量，然后引流至其他高利潤的產(chǎn)品，形成一個順理成章的環(huán)路。然而，大擴(kuò)張、大躍進(jìn)的思路之下，這個環(huán)路并沒有形成良性的正循環(huán)，而是走進(jìn)了死胡同。為什么?有了眼球，卻沒有了產(chǎn)品質(zhì)量;有了品牌，卻沒有了產(chǎn)品內(nèi)涵。一切都變成了沙堡上的建筑。

筆者看來，做單品做流量，再引流消費其他產(chǎn)品的作法，可能更適合平臺，對品牌來說，可能需要走的路更長，有時甚至?xí)櫞耸П?。單品能否撐起一個快時尚品牌，疑惑頗多。而且也正如王先生在文章中說的：襯衫，或者是服裝業(yè)適合這樣的“極客”做法嗎?襯衣不是電子品，它是出不了發(fā)燒友的。對襯衣細(xì)節(jié)品質(zhì)講究的人往往更講究品牌。

針對ZARA和優(yōu)衣庫的快時尚，凡客在2011年就提出了平民時尚，并且目標(biāo)直指100億。

一般說來。流行時裝品牌一年推出的產(chǎn)品款式是2000到4000款，對于像GAP和優(yōu)衣庫這樣注重基本款設(shè)計的品牌來說，這個數(shù)字可能稍小。

ZARA則不然，每年要推出1萬多款新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品是從它的設(shè)計團(tuán)隊每年超過4萬款的設(shè)計中選出來的。龐大的新款數(shù)量，是為了迎合更短的產(chǎn)品生命周期。

優(yōu)衣庫的柳井正曾經(jīng)說過，要成為一個快時尚品牌，建立一個能夠快速反應(yīng)的溝通制度和信息反饋機(jī)制非常重要。而在這個背后，則是一個高效的全球供應(yīng)鏈，在技術(shù)方面要不惜大量的投資，來保持著一種簡單;在物流方面也要建立世界上比較發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)。

然而，在凡客此前的大躍進(jìn)中，營銷上來了，產(chǎn)品質(zhì)量下去了;品牌上來了，設(shè)計下去了;品類上來了，系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈下去了。

因此，比較后我想說的是，單品打造是可以的，但凡客真的別再黑瞎子掰苞米，撿起一個丟了一個。別在迷信那些布料和編織術(shù)語了，凡客體是你成功的法寶之一，產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量和系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈，更不能。