同仁堂做涼茶，老字號(hào)如何落地新想法？

當(dāng)一件事，很多人都認(rèn)為是機(jī)會(huì)的時(shí)候，基本上它已成為陷阱。反之亦然。

筆者近期看到了兩家企業(yè)，似乎都在做著別人看不懂、看不清的布局。一家是全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)華為，宣布進(jìn)軍全球比較大的PC企業(yè)聯(lián)想把持多年的筆記本電腦市場(chǎng);另一家則是中國(guó)百年老字號(hào)品牌同仁堂旗下子公司同仁堂健康，進(jìn)軍王老吉、加多寶雙雄爭(zhēng)霸的涼茶市場(chǎng)。為什么在各自領(lǐng)域已成為翹楚，華為和同仁堂健康還要將觸角伸向其他巨頭的傳統(tǒng)領(lǐng)地，要在紅海市場(chǎng)與之做正面廝殺?

　機(jī)會(huì)在哪?

華為做筆記本，一方面是看到聯(lián)想在PC市場(chǎng)的遲暮，另一方面還看到二合一筆記本市場(chǎng)在快速崛起。對(duì)于志在將消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)做成其第一大業(yè)務(wù)版塊的華為來(lái)說(shuō)，繼手機(jī)之后布局PC市場(chǎng)，基本可以理解。那么，同仁堂進(jìn)軍涼茶市場(chǎng)的業(yè)務(wù)邏輯又是什么?

筆者分析，至少有三大理由：

一是涼茶市場(chǎng)足夠大。哪怕從創(chuàng)業(yè)的角度看，同仁堂做新產(chǎn)品布局，首要考慮的因素也是要切入一個(gè)大市場(chǎng)，而涼茶滿足這個(gè)條件。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年我國(guó)飲料市場(chǎng)產(chǎn)量份額格局中，涼茶類(lèi)占7.21%。從增長(zhǎng)趨勢(shì)來(lái)看，涼茶市場(chǎng)在快速擴(kuò)容。2014年中國(guó)涼茶產(chǎn)量達(dá)到1201萬(wàn)噸，2015年達(dá)到1328萬(wàn)噸。2014年，涼茶行業(yè)整體市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到420億元，2015年涼茶市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到483億元。

可以想象，涼茶市場(chǎng)的雖然不會(huì)像2006-2010年期間那樣保持每年翻倍的增長(zhǎng)速度，但在500億元規(guī)模的基礎(chǔ)上，哪怕每年增長(zhǎng)20%，其總體市場(chǎng)規(guī)模也非常龐大。而如果同仁堂在5年內(nèi)取得10%以上的市場(chǎng)份額，其每年的銷(xiāo)售規(guī)模保守也在100億上下。

二是行業(yè)機(jī)會(huì)尚存。盡管王老吉和加多寶目前在涼茶市場(chǎng)處于雙雄爭(zhēng)霸的局面，但這樣的競(jìng)爭(zhēng)局面對(duì)后來(lái)者而言，并非沒(méi)有機(jī)會(huì)。

首先，王老吉和加多寶已然水火不容，不存在類(lèi)似于滴滴、快的和美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)這樣合并的可能，這意味著涼茶市場(chǎng)沒(méi)有絕對(duì)壟斷者。

其次，涼茶行業(yè)曾經(jīng)爆發(fā)過(guò)大規(guī)模訴訟，各方利用公關(guān)、媒體的力量互相攻擊，在牽扯大量人力、財(cái)力的同時(shí)，對(duì)品牌也造成了傷害，消費(fèi)者對(duì)各方的不信任感在加劇。

再次，王老吉和加多寶的產(chǎn)品定位、品牌調(diào)性幾乎一致，在越來(lái)越注重差異化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，二者仍然在“紅罐”“去火”等概念上纏斗，在講究新奇的快消品市場(chǎng)，很難持續(xù)滿足消費(fèi)者的需求。

三是同仁堂本身有積累。這種積累，首先是體現(xiàn)在同仁堂這個(gè)百年老字號(hào)的品牌資源上。消費(fèi)者對(duì)同仁堂品牌的科學(xué)專(zhuān)業(yè)、注重品質(zhì)的品牌印象，在做涼茶時(shí)一定可以加分。其次是體現(xiàn)在同仁堂的資金儲(chǔ)備上。處于醫(yī)藥行業(yè)，無(wú)論是同仁堂集團(tuán)還是子公司同仁堂健康的現(xiàn)金流都比較充足，充沛的資金對(duì)于進(jìn)軍快消品市場(chǎng)非常有利。比較后，同仁堂早已在大健康市場(chǎng)布局，子公司同仁堂健康就是一家是集生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售三位一體高新技術(shù)企業(yè)，在全國(guó)現(xiàn)擁有1800多家終端零售店鋪，近70家大型獨(dú)立門(mén)店，并在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮中，率先全面推進(jìn)了O2O健康戰(zhàn)略。

基于以上的分析可以發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)足夠大，行業(yè)有機(jī)會(huì)，同時(shí)自己有積累和布局，同仁堂健康進(jìn)軍涼茶市場(chǎng)，在業(yè)務(wù)邏輯上完全沒(méi)有問(wèn)題。

　應(yīng)該怎么做?

只是在業(yè)務(wù)邏輯上分析認(rèn)為同仁堂健康進(jìn)軍涼茶市場(chǎng)具備可行性還不夠，究竟同仁堂健康會(huì)采取哪些戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)打法，才是外界更為關(guān)注的。筆者認(rèn)為，樹(shù)立品牌、引發(fā)爆點(diǎn)、拓寬渠道、組織變革，至少這四方面是同仁堂健康需要考慮的。

盡管同仁堂品牌很強(qiáng)勢(shì)，但消費(fèi)者對(duì)其品牌印象主要停留在醫(yī)藥領(lǐng)域，并不能完全移植到新進(jìn)入的涼茶市場(chǎng)。所以，樹(shù)立同仁堂在涼茶市場(chǎng)的品牌形象至關(guān)重要。對(duì)同仁堂健康而言，盡管涼茶不屬于醫(yī)藥范疇，但仍屬于大健康領(lǐng)域，原有的品牌資源仍有助于其在新市場(chǎng)立足。另外，品牌塑造方面需要揚(yáng)長(zhǎng)避短，特別是要將同仁堂的底蘊(yùn)深厚、厚道專(zhuān)業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)加以發(fā)揮。

樹(shù)立品牌之后還需要引發(fā)市場(chǎng)的爆點(diǎn)。無(wú)論是王老吉還是加多寶，其主打的用戶痛點(diǎn)是“上火”，因此消費(fèi)者想要“去火”，首先想到的一定是二者。類(lèi)似的例子，還包括六個(gè)核桃，其主打的用戶痛點(diǎn)是“補(bǔ)腦”，并在露露等一眾飲料品牌的包圍中脫穎而出。所以，同仁堂涼茶需要找到用戶的某個(gè)痛點(diǎn)，并在宣傳上不斷強(qiáng)化其產(chǎn)品能夠解決這一痛點(diǎn)。

在銷(xiāo)售渠道方面，同仁堂涼茶則要盡快補(bǔ)齊短板。雖然傳統(tǒng)的醫(yī)藥渠道是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的，但飲料快消品的主渠道仍是商超、零售店。王老吉和加多寶的比拼，其實(shí)更多的是在比拼渠道能力。因此，同仁堂涼茶需要盡快地拓展商超、社區(qū)零售店等渠道，實(shí)現(xiàn)O2O的落地和閉環(huán)。

組織變革則是關(guān)于人的調(diào)整。同仁堂健康之前的團(tuán)隊(duì)未必適應(yīng)貼地競(jìng)爭(zhēng)的涼茶市場(chǎng)，因此引進(jìn)快消行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人才、引進(jìn)有著互聯(lián)網(wǎng)思維和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的人才加盟，將對(duì)同仁堂涼茶的成功起到關(guān)鍵作用。另外，在業(yè)務(wù)授權(quán)、激勵(lì)措施等方面，同仁堂健康也需要做出更多的變革，而不能照搬醫(yī)藥領(lǐng)域的既有經(jīng)驗(yàn)。

在打法上，總結(jié)起來(lái)便是——樹(shù)立健康的品牌大旗，抓住用戶的單一痛點(diǎn)，補(bǔ)足線下商超渠道，引進(jìn)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的專(zhuān)業(yè)人才。

　結(jié)局猜想

世上沒(méi)有蘋(píng)果，諾基亞也會(huì)倒下。原因在于：在產(chǎn)業(yè)迭代期，前者抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇，而后者固步自封。同樣的道理，同仁堂健康做涼茶能否成功，比較主要的還是其能否抓住大健康市場(chǎng)爆發(fā)的機(jī)遇。

在戰(zhàn)略上，同仁堂健康已經(jīng)看到機(jī)會(huì)并已經(jīng)布局。但，我們之前也看到很多案例，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略定力不夠出現(xiàn)搖擺，從而錯(cuò)失風(fēng)口掘金的大好機(jī)會(huì)。比如，eBay網(wǎng)在向用戶收費(fèi)還是免費(fèi)的戰(zhàn)略方向上搖擺不定，而淘寶一開(kāi)始就主打免費(fèi)策略，站在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口大獲成功，在擠掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，成就了阿里巴巴現(xiàn)在的數(shù)千億美元市值的電商帝國(guó)。

無(wú)論從“健康中國(guó)”的政策導(dǎo)向上看，還是從普通人的消費(fèi)升級(jí)上看，為健康消費(fèi)帶來(lái)的巨大市場(chǎng)是包括同仁堂在內(nèi)的很多企業(yè)都不該錯(cuò)過(guò)的。同仁堂涼茶的出現(xiàn)適逢其時(shí)，唯有保持清晰的戰(zhàn)略方向和持久的戰(zhàn)略定力，后發(fā)的同仁堂涼茶才可能成功。

戰(zhàn)略上保持定力，戰(zhàn)術(shù)上則要突出快和準(zhǔn)?？煜肥袌?chǎng)，動(dòng)作若不快，失敗則是必然。這種快，包括產(chǎn)品節(jié)奏要快，包括渠道布局要快，包括品牌宣傳要快等等。另外，要精準(zhǔn)打動(dòng)消費(fèi)者。泛泛地談健康，消費(fèi)者并不會(huì)為之買(mǎi)單。能否創(chuàng)造 “補(bǔ)腦”、“送禮”等特定精準(zhǔn)購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)景，將對(duì)同仁堂涼茶的成功與否產(chǎn)生重要影響。

跨界競(jìng)爭(zhēng)，是市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，有利于打破行業(yè)既有規(guī)則，推動(dòng)優(yōu)勝劣汰，并在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中誕生出更加貼合用戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)。從這個(gè)意義上看，同仁堂健康做涼茶不管能否成功，至少對(duì)消費(fèi)者而言都是好事。