森馬服飾轉(zhuǎn)型“多元化” 高端轉(zhuǎn)型

　　做大眾休閑服飾起家的森馬服飾把轉(zhuǎn)型方向瞄準(zhǔn)了 “多元化”，而“兒童產(chǎn)業(yè)鏈”也許將成為森馬服飾的中流砥柱。接下來，小編就和大家一起來看看事件詳情吧!m.mkyah.cn 品牌網(wǎng)

　　這從森馬的業(yè)績可見一斑。根據(jù)森馬2014年年報，森馬服飾2014年度實現(xiàn)營業(yè)收入72.93億元，其中主營業(yè)務(wù)收入72.19億元，較上年同期上升3.20%。實現(xiàn)凈利潤9.02億元，同比增長18.56%。主要是兒童服飾增長較快，實現(xiàn)主營收 入 25.35億 元 ， 同 比 增 長19.90%;而休閑服飾受行業(yè)競爭、渠道成本上升、關(guān)閉非盈利門店等因素影響，實現(xiàn)主營收入46.83億元，同比下降4.04%。

　　曾經(jīng)做過美特斯邦威代理商的現(xiàn)森馬董事長邱光和，自創(chuàng)森馬品牌后，曾經(jīng)對美特斯邦威的市場動作亦步亦趨。如今，森馬已成功“逆襲”，市值為美邦服飾兩倍。森馬如何摸索出自己的轉(zhuǎn)型之路是目前其面臨的挑戰(zhàn)。

　　成人休閑服飾向中高端轉(zhuǎn)型

　　與美特斯邦威不同的是，森馬服飾旗下自創(chuàng)的成人休閑服飾品牌僅有“森馬”一個品牌。據(jù)森馬服飾向中國經(jīng)濟時報記者提供的材料，其品牌定位是年輕、時尚、活力、高性價比的大眾休閑服飾，產(chǎn)品主要面向16-30歲追求時尚、潮流的年輕人。

　　受國外服裝快時尚品牌的沖擊和消費市場細分的影響，加之與大部分中國服裝企業(yè)一樣的盲目擴張，“森馬”品牌也陷入了庫存泥潭和形象下降的危機。從森馬2012年、2014年年報也可以看出，其休閑服飾主營收入已經(jīng)連續(xù)兩年下降。2012年，其休閑服飾實現(xiàn)主營收入48.8億元，同比下降12.64%;2014年，休閑服飾實現(xiàn)主營收入46.83億元，同比下降4.04%。

　　由于成人休閑服飾銷售狀況持續(xù)不佳，森馬服飾不得不關(guān)閉森馬品牌門店。剛剛過去的2014年，森馬服飾關(guān)閉門店391家。

　　“針對森馬品牌宣傳，我們與李敏鎬等知名演員簽訂了代言合同，向廣大追求時尚潮流的年輕人傳遞出時尚的元素信息;產(chǎn)品上，我們提升了設(shè)計能力，加大對產(chǎn)品的研發(fā)投入，為市場提供更加時尚的產(chǎn)品;同時，我們還與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加大合作力度，利用如微信等當(dāng)下盛行的媒體，向外界宣傳公司的產(chǎn)品、品牌。”森馬服飾對中國經(jīng)濟時報記者表示，他們堅信“森馬”品牌所面對的大眾休閑服飾市場是比較有發(fā)展前景的市場。

　　“中國服裝行業(yè)未來空間很大。根據(jù)波士頓咨詢統(tǒng)計，相較于發(fā)達國家，中國的人均服裝消費支出仍處于低點，預(yù)計在2020年中國的時裝市場將會在2010年的基礎(chǔ)上翻兩倍，服裝行業(yè)整體向上。”森馬服飾副總裁、董秘鄭洪偉對中國經(jīng)濟時報記者表示，目前，中國服裝市場集中化程度仍較低。中國目前有幾百家休閑服飾企業(yè)，市場十分分散。

　　“在休閑裝6千億元的市場份額中，森馬品牌只占有很少的比例，其他公司也一樣只占有這個巨大市場的一小部分，未來，市場會出現(xiàn)集中化的過程，在這一過程中，強者恒強，占據(jù)資本、資源等優(yōu)勢的企業(yè)會占領(lǐng)原有小型企業(yè)的市場占有率。”

　　“翻看國外市場，往往都是本土的品牌在國內(nèi)市場占有率比較大，本土品牌擁有比較大的競爭優(yōu)勢。”鄭洪偉同時認(rèn)為，我國幅員遼闊，南北氣候、文化等差異較大，國外品牌對國內(nèi)的設(shè)計難以滿足廣大的需求;同時，國外品牌也難以建成深入二三線，甚至是四線城市的營銷網(wǎng)絡(luò)，國內(nèi)品牌形成競爭優(yōu)勢。

　　雖說如此，但森馬服飾這些年明顯加快了向中高端轉(zhuǎn)型的步伐。具體措施即為代理、合資、收購，這被森馬稱為其多元化發(fā)展戰(zhàn)略中的內(nèi)容。

　　在2014年，森馬就此進行了多項嘗試：除了與國內(nèi)中高端休閑男裝品牌GXG的母公司中哲慕尚簽訂收購協(xié)議外，還與韓國視錟時裝成立合資公司，運營視錟時裝旗下itmichaa品牌，并欲引入其他韓國品牌;并與德國高端休閑服飾品牌MarcO’Polo簽訂總代理協(xié)議。雖然森馬對中哲慕尚的收購在今年年初宣告“流產(chǎn)”，但森馬已經(jīng)表現(xiàn)出要將自己打造成一個平臺類公司的傾向。

　　“森馬一直以來走輕資產(chǎn)的路線，將自己定位于品牌商，其加盟商營業(yè)收入占其總收入的90%左右。缺乏平臺、對渠道把控較弱，這正是它目前的弱點。”一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士表示，森馬曾經(jīng)嘗試過轉(zhuǎn)型直營模式，但為了保持經(jīng)銷商穩(wěn)定，又轉(zhuǎn)回目前以加盟為主的模式。這樣的模式讓森馬的渠道能夠深入到各級市場，但也造成了渠道低端化的問題。“森馬想通過收購、合資、代理其他品牌重新構(gòu)造一個平臺，但風(fēng)險很大。森馬曾經(jīng)在韓國做過一個男裝品牌，比較后以失敗告終。對于類似森馬這樣資金充裕的企業(yè)來說，面對的機會太多，很可能在收購的過程中就不能堅守主業(yè)并做專做深，要防范在‘多元化’過程中失去支撐的主業(yè)。”

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