創(chuàng)業(yè)還盯著電子商務(wù)？時(shí)代已經(jīng)變了！

如果你還沒聽說過，那我告訴你，亞馬遜是電子商務(wù)大贏家。貝索斯的商業(yè)帝國乃是西方世界所見過最強(qiáng)大的市場(chǎng)和品牌。即便如此，亞馬遜仍不是電子商務(wù)領(lǐng)域的玩家。每年都有新的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)，試圖在這一領(lǐng)域創(chuàng)造奇跡爭(zhēng)得自己的市場(chǎng)份額。作為前亞馬遜賣家（也是亞馬遜頂級(jí)播客主持人），我可以肯定地說，在電子商務(wù)領(lǐng)域，大部分公司只是在品牌上做文章。購買和制造產(chǎn)品，然后貼上自己的品牌標(biāo)簽，這種事情正變得越來越容易。

然而這些公司根本不值得投資。他們沒有突破性的創(chuàng)新，沒有另世界耳目一新的業(yè)務(wù)，也沒有可預(yù)見的企業(yè)規(guī)模利潤。但這都沒關(guān)系。但是你不一樣，你想往大了發(fā)展。你是一名投資者，或者一名運(yùn)營商，你對(duì)企業(yè)規(guī)模的電商十分感興趣，試圖尋找有前途的公司。

那么，這里有兩種類型的電子商務(wù)值得人們?nèi)ネ顿Y：

1.市場(chǎng)。到目前為止，大部分的資金和回報(bào)都來自市場(chǎng)。比如，亞馬遜、易趣還有Etsy等等。

2.品牌。品牌業(yè)務(wù)模型正變得越來越有意思。這里有四種顛覆性的電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式：

直接面向消費(fèi)者的品牌

訂閱型公司

交付型公司

體驗(yàn)型公司

接下來讓我們逐一深入了解這四種類型，了解他們的獨(dú)特之處和未來發(fā)展趨勢(shì)。

最近，得益于對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的變革，越來越多超大型公司陸續(xù)出現(xiàn)。像Casper、Harry's和Warby Parker等品牌無不在引流潮流。

這些直接面向消費(fèi)者的品牌通過在線銷售和自有制造，摒棄了中間商，從而為客戶提供更高的性價(jià)比。所以，一方面消費(fèi)者省了錢，一方面品牌制造商也提高了利潤，能夠控制自己的供應(yīng)量并為其業(yè)務(wù)建立起可防御性。

接著，他們又都往前發(fā)展了一步，把品牌變成了體驗(yàn)。Casper把床墊塞進(jìn)盒子，快遞給用戶。打開盒子后，床墊自動(dòng)膨脹，可立即使用。多棒的體驗(yàn)！

而Harry's和Warby Parker則以相當(dāng)實(shí)惠的價(jià)格提供高端產(chǎn)品和高端體驗(yàn)。他們對(duì)品牌的關(guān)注收獲了大量回頭客，因?yàn)橄M(fèi)者喜歡他們的產(chǎn)品。他們的NPS和口碑營銷堪稱奇跡。

當(dāng)然并不是所有直接面向消費(fèi)者的品牌都能成功。事實(shí)上，大部分都失敗了。原因在于模式。Casper不是因?yàn)樗麄兊拇矇|有多好才估值高達(dá)7.5億美元。Casper的成功在于舊有的行業(yè)需要突破創(chuàng)新。

以往，購買床墊很麻煩。你先去一家床墊商店，嘗試各種床，浪費(fèi)大把時(shí)間聽著拙劣的銷售員向你推銷商品。另外，零售商的庫存也往往是個(gè)問題。

Casper率先顛覆了這種低效的模式。沒有分銷商/批發(fā)商，也沒有零售商店。通過減少開銷、中間商和超重運(yùn)輸成本，Casper創(chuàng)造了一個(gè)真正獨(dú)特且有價(jià)值的體驗(yàn)。最重要的是，消費(fèi)者可以免費(fèi)試用購買的床墊100天。

還有哪家公司會(huì)給你3個(gè)月時(shí)間的產(chǎn)品使用，尤其是像床墊這種比較私人的產(chǎn)品？但是Casper就這樣做了。

用有吸引力的品牌建設(shè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，是所有這些公司的成功所在。

如今有太多創(chuàng)業(yè)公司想要復(fù)制Casper或者Warby Parker的成功……然而這并非成功之道。Warby Parker能夠成功也是因?yàn)榕f有的奢侈眼鏡市場(chǎng)需要?jiǎng)?chuàng)新。原來的市場(chǎng)價(jià)格昂貴且不公平。Warby Parker率先在提升質(zhì)量的基礎(chǔ)上又削減了成本，因而創(chuàng)造了一家殺手級(jí)公司。

但這種套路在很多領(lǐng)域行不通。如果某個(gè)行業(yè)并沒有達(dá)到“低效到令人發(fā)指的程度”，類似這種直接面向消費(fèi)者的模式很難成功。

創(chuàng)造直接面向消費(fèi)者品牌的時(shí)機(jī)

高毛利率類別和大中型項(xiàng)目

行業(yè)內(nèi)缺乏已有成熟企業(yè)的類別

進(jìn)入門檻高的產(chǎn)品系列

具有重復(fù)購買行為的產(chǎn)品

相對(duì)較小的產(chǎn)品系列

不符合上述2-3項(xiàng)內(nèi)容的品牌很有可能會(huì)在日后陷入麻煩。最后也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，DCT品牌絕對(duì)不能跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雷同。

雖然DCT類型的公司也可以提供訂閱服務(wù)，不過大多數(shù)的訂閱型公司并不具備自己的供應(yīng)鏈。

2015年至2016年間，訂閱型公司非?；馃?。比如Blue Apron、Birchbox、Trunk Club還有Dollar Shave Club等，至今融資已過4.62億美元。

訂閱型公司很有趣。他們的經(jīng)常性收入好比SaaS銷售實(shí)體產(chǎn)品。這在零售/電子商務(wù)業(yè)非常罕見，因此也十分值得玩味。

但最近這些公司紛紛遭遇困境。根據(jù)外媒Recode的報(bào)道，Blue Apron是2017年表現(xiàn)最差的IPO，估值僅為上一輪的59%。

問題就在于：流失和單位經(jīng)濟(jì)。交付型公司成本比較高，這就是為什么Blue Apron到目前為止融資高達(dá)2億美元（其中還不包括IPO）。當(dāng)生命周期價(jià)值（LTV）預(yù)測(cè)穩(wěn)定時(shí)，一切安好。然而一旦失衡，情況就不妙了。

餐食組合配送領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。即便是亞馬遜也在積極采取行動(dòng)。盡管Blue Apron創(chuàng)造了以前不存在的需求，隨著用戶轉(zhuǎn)向更加便宜的供應(yīng)商或者徹底放棄餐食組合這個(gè)概念，問題就突顯出來了。

時(shí)尚業(yè)亦是如此。你需要的鞋子的就那么多。越來越多的鞋子并不是什么好事，最終甚至成為難題。所以，你又能在這個(gè)行業(yè)中堅(jiān)持多久呢？

這時(shí)候我們講究需要可預(yù)測(cè)的重復(fù)性購買行為。這也解釋了為什么Dollar Shave Club（DSC）能夠成功。男人需要刮胡子，就這么簡單。這樣的消費(fèi)者可以持續(xù)很長一段時(shí)間。

對(duì)于訂閱型公司來說，重復(fù)性的購買行為至關(guān)重要。無法帶來重復(fù)性購買行為的訂閱型公司不過是曇花一現(xiàn)。

創(chuàng)造訂閱型公司的時(shí)間

具有明顯重復(fù)性購買行為的產(chǎn)品

鮮有創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)公司的類別

進(jìn)入門檻高的產(chǎn)品系列

具有潛在向上銷售和再盈利策略

作為天使投資人，老實(shí)說我會(huì)盡量避免投資這些公司。交付是一場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)。沒有價(jià)值也沒有特色。如果你能提前5分鐘或者便宜2美元把我的訂餐送上門，那我也許會(huì)一直使用你的服務(wù)。

消費(fèi)者實(shí)際上并不關(guān)心到底是誰在派送。Uber、Instacart、亞馬遜，對(duì)他們來說根本沒有區(qū)別。

本質(zhì)上，交付型公司就是將供應(yīng)與需求集合為一體。Instacart（食品雜貨店）和DoorDash（外賣）等公司可以快速地把食物送到你手中。

但問題依然存在。供應(yīng)并不是專有的。為什么必勝客不提供派送服務(wù)或者跟GrubHub合作呢？

為什么呢？事實(shí)上，沒有任何原因，必勝客就是單純地不想這么做而已。任何建立在付費(fèi)獲取用戶卻缺乏足夠保護(hù)機(jī)制的企業(yè)都是一座緩慢下沉的沙堡。

這些公司一度很熱門，但他們的單位經(jīng)濟(jì)，如同訂閱型創(chuàng)業(yè)公司一樣，難以長期維持相應(yīng)的發(fā)展速度。競(jìng)爭(zhēng)壓力一再壓低價(jià)格和利潤。

在惡性競(jìng)爭(zhēng)下，所有人都是輸家。

體驗(yàn)型商務(wù)才是重點(diǎn)。在我看來，體驗(yàn)型商務(wù)才是一座金礦。未來不是對(duì)過去的微小改變，未來是重新定義購物。

這里，有兩種體驗(yàn)型商務(wù)值得關(guān)注。

1.本地商務(wù)：Warby Parker和亞馬遜本質(zhì)上是在其他零售商的尸體上塑造了自己的零售帝國。這是對(duì)的。零距離接觸消費(fèi)者，有助于品牌更加高效地在消費(fèi)者中間發(fā)展，并了解消費(fèi)者需求。

這是傳統(tǒng)購物的一個(gè)觸發(fā)器。今天，你去商店，在Best Buy試用了一部手機(jī)，覺得不錯(cuò)，然后你回到家里，從亞馬遜網(wǎng)站上訂購了這部手機(jī)。你不僅在購買之前體驗(yàn)了一番手機(jī)的實(shí)際品質(zhì)，還為自己節(jié)省了11%價(jià)格。你很高興，但Best Buy卻很生氣。

但是，為什么要試圖去左右消費(fèi)者行為呢？亞馬遜意識(shí)到櫥窗購物的價(jià)值，并對(duì)此進(jìn)行了一系列嘗試。比如，利用一鍵式結(jié)賬吸引消費(fèi)者走進(jìn)他們的商店，接著平均訂單量也會(huì)隨之增加。

零售品牌應(yīng)該效仿。減少商場(chǎng)面積，增加在線庫存并開始銷售。不幸的是，這一模式并不容易效仿——因此大批零售品牌掙扎在死亡邊緣。

但這卻為創(chuàng)業(yè)公司和投資者創(chuàng)造了有趣的機(jī)會(huì)。當(dāng)大公司看到自己的末日將近，他們?yōu)榱松娼弑M所能。一個(gè)普遍的方法就是收購創(chuàng)業(yè)公司。比如，通用汽車以10億美元價(jià)格收購Cruise Automation。再比如，福特投資Argo AI。為了生存，這些老牌企業(yè)愿意付出任何代價(jià)。

考慮本地零售電子商務(wù)的契機(jī)：

具有高成本-大小/重量比率的產(chǎn)品

高毛利率產(chǎn)品類別和大中型項(xiàng)目

鮮有創(chuàng)新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的類別

無需試用就能有高回報(bào)率的產(chǎn)品系列

其實(shí)大型零售商也可以做到以上幾點(diǎn)。比如烹飪領(lǐng)域的Kroger，老年人電子產(chǎn)品領(lǐng)域的BestBuy，寵物狗領(lǐng)域的Petco等。零售商總有辦法自救。但不幸的是，理解客戶和創(chuàng)造客戶體驗(yàn)，遠(yuǎn)比提供限時(shí)搶購活動(dòng)難的多。

2.虛擬現(xiàn)實(shí)商務(wù)：未來的商務(wù)肯定不會(huì)局限于本地。很多公司都在嘗試?yán)肰R/AR來提升在線購物體驗(yàn)。

購買家具時(shí)，除了親眼看到沙發(fā)在家中的擺設(shè)之外，從宜家的無限虛擬世界中感受沙發(fā)在家中布局的效果大概是最真實(shí)的體驗(yàn)了。

類似這種趨勢(shì)可以從多個(gè)角度以多種方式創(chuàng)造價(jià)值。一般來說，我更傾向于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，即可以幫助其他企業(yè)獲得成功的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，我對(duì)促進(jìn)電子商務(wù)的市場(chǎng)和技術(shù)尤為感興趣。如果某個(gè)市場(chǎng)或技術(shù)能夠改進(jìn)轉(zhuǎn)換率并創(chuàng)造獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，那它就是有價(jià)值的——如果能被應(yīng)用到廣泛的業(yè)務(wù)中，那么它的價(jià)值就是城成倍增長的。

當(dāng)然，我們還有很多未來主義的虛擬電子商務(wù)類型，比如在虛擬世界中進(jìn)行的電子商務(wù)。

免費(fèi)增值是一種越來越受歡迎的游戲模式。與好友一起玩你喜愛的游戲不失為一種樂事，當(dāng)然你也會(huì)想要好的裝備、更多生命、金光閃閃的特效等等，不管是什么原因，反正人們就是愿意為這些虛擬產(chǎn)品付錢。

在Minecraft里，人們創(chuàng)造世界。他們不惜花數(shù)百小時(shí)讓自己創(chuàng)造的世界愈加完美。這些人也會(huì)想要把他們的虛擬體驗(yàn)變得更加完美——合適的沙發(fā)、新的耐克、反重力機(jī)器等等，機(jī)會(huì)總是無窮無盡。

但是，如果人們開始在VR上消耗越來越多的時(shí)間，預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)會(huì)蓬勃發(fā)展。說不定這是下一個(gè)淘金潮，也可能是一個(gè)黑市。整個(gè)“社會(huì)”和“商業(yè)”的結(jié)構(gòu)都將需要重新整合和定義。

那么，VR中的規(guī)則是什么呢？偷盜算犯罪嗎？還有世界上最古老的職業(yè)——賣淫。雖然不被視為電子商務(wù)，但這一職業(yè)肯定會(huì)進(jìn)入虛擬世界領(lǐng)域。在虛擬世界中，誰會(huì)受到傷害？

看看色情行業(yè)。盡管色情行業(yè)出發(fā)點(diǎn)不正，但他們卻是最早的創(chuàng)新者和新技術(shù)的使用者。很多人，包括我自己在內(nèi)，都相信色情行業(yè)將推動(dòng)VR的發(fā)展。

根據(jù)赫芬頓郵報(bào)的數(shù)據(jù)，通過互聯(lián)網(wǎng)傳播的數(shù)據(jù)中近30%都是色情內(nèi)容。而在一個(gè)新規(guī)則的世界里，又是誰來設(shè)定這些規(guī)則呢？誰來執(zhí)行這些規(guī)則呢？虛擬色情會(huì)推動(dòng)VR的商業(yè)引擎和業(yè)務(wù)模式。它會(huì)為其他服務(wù)提供商創(chuàng)造框架和機(jī)會(huì)，從而提供他們的技術(shù)并因此獲利。

而這一切都極具爭(zhēng)議。西部世界，離我們究竟還有多遠(yuǎn)？

當(dāng)我們?cè)谒伎几辔磥碇髁x電子商務(wù)的時(shí)候，另一個(gè)值得思考的問題是，虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界的交匯點(diǎn)在哪里？你在創(chuàng)建的虛擬資產(chǎn)在現(xiàn)實(shí)世界中如何處理？3D打印設(shè)計(jì)專利會(huì)成為主流嗎？

如果我可以在家里打印一臺(tái)iPhone，那中國的那些制造商還有什么存在意義？人類勞動(dòng)力，毫無疑問，會(huì)被機(jī)器取代。當(dāng)這些機(jī)器越來越小，越來越普遍，大部分的海運(yùn)將不復(fù)存在。

然而，這種預(yù)想到目前為止，3D打印還未能實(shí)現(xiàn)。不管怎么，我們還是可以預(yù)測(cè)一下未來，誰將會(huì)是贏家？

不是制造商，也不是3D打印制造商。

3D打印使得供應(yīng)鏈變得更為平坦。也就是說，縱向一體會(huì)本身就是矛盾的。因此，真正的價(jià)值不會(huì)由制造商創(chuàng)造出來，任何人都可以創(chuàng)造價(jià)值。于是，我們又陷入了另一個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)。

為了贏得比賽，你需要自己的平臺(tái)，市場(chǎng)或IP。

對(duì)于平臺(tái)，Android是一個(gè)很好的比喻。你有自己的操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)匯總，可以根據(jù)需要發(fā)布廣告或向上銷售。

對(duì)于市場(chǎng)，可以參考亞馬遜。人們不希望從無數(shù)個(gè)種子網(wǎng)站尋找設(shè)計(jì)，他們需要快速和方便的打印。一個(gè)連接打印機(jī)和IP的市場(chǎng)可以為雙方創(chuàng)造價(jià)值，并為市場(chǎng)提供簡單的傭金結(jié)構(gòu)。

當(dāng)然，最后還有IP。專利最賺錢。但是產(chǎn)品創(chuàng)造者也是。不妨把3D知識(shí)產(chǎn)權(quán)看做一本電子書——?jiǎng)?chuàng)建之后就可以持續(xù)銷售。擁有IP是所有這些模型中可擴(kuò)展性最低的，但對(duì)于DIY人士和早期使用者來說，是獲得立足之地的不錯(cuò)選擇。