績效的目的就是為了刺激員工的工作積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長?？墒侨绻冃н\(yùn)用不當(dāng)?shù)脑?，就會極大的扼殺了員工的積極性。零售行業(yè)的考核更是與績效掛鉤。
實(shí)例：
某連鎖藥店進(jìn)行數(shù)據(jù)診斷時(shí)發(fā)現(xiàn)，該連鎖有一家門店業(yè)績處于下滑的狀態(tài)，就連那些銷售技能好的店員銷售額也在下滑。后來才知道，這家門店在績效考核方式上做了變動。績效獎金調(diào)整為以班組的形式發(fā)放，由班組內(nèi)的店員平均分配。在分班組時(shí)遵循優(yōu)秀員工與銷售技能差的店員搭配的方式。久而久之，門店自然形成了不成文的規(guī)定：由銷售技能好的店員負(fù)責(zé)接待顧客，銷售技能差的店員承擔(dān)打雜的工作，連接待顧客的機(jī)會都沒有。
在這種情況下，優(yōu)秀員工的想法是"我賣的再多，獎金也要分出去一半，我何必拼死拼活呢！"，而銷售技能差的員工由于一直沒有機(jī)會接待顧客，被繁瑣的事務(wù)性工作纏身，連提高銷售技能的機(jī)會都沒有，工作積極性自然也大大降低。
由此可見，門店銷售業(yè)績下滑的時(shí)間點(diǎn)正好與實(shí)施這種績效考核方式的時(shí)間吻合。門店業(yè)績下滑是由不合理的績效考核方式導(dǎo)致的。
總結(jié)
績效考核一個(gè)很重要的原則是公平。以班組的形式進(jìn)行考核，從表面上看很公平，但對于銷售業(yè)績優(yōu)秀的店員來說是不公平的，對于只能打雜的店員來說也是不公平的。因此，藥店在實(shí)施績效考核時(shí)，一定要關(guān)注員工的反應(yīng)，如果適得其反了，要在比較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，不要等到員工怨聲載道時(shí)才去思考績效考核的合理性。
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