IT經(jīng)理世界封面文章：海爾轉(zhuǎn)型之謎

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在沒有任何征兆的前提下，海爾集團的人事又變了，這次變化的是負責(zé)海爾裝備部品集團(EPG)的老總周利民，他將退為海爾集團的顧問，原職位由負責(zé)洗衣機本部的副總裁曹春華擔(dān)任，曹春華的職位則由原洗衣機本部負責(zé)市場的舒海擔(dān)任。

此前，海爾在今年初剛剛免去了6位副總裁。如此頻繁的人事變動，讓海爾內(nèi)部的很多中層都已搞不清楚集團到底有多少個副總裁，分別負責(zé)什么，因為變化實在太快了。

據(jù)海爾內(nèi)部人士透露，這一系列的人事變動，其實都與“1000日流程再造”及“服務(wù)轉(zhuǎn)型”有關(guān)。

今年初，在海爾集團總結(jié)大會上，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏首次提出了公司要從“制造”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。這次轉(zhuǎn)型的比較大特點是商業(yè)模式和運營機制的創(chuàng)新，商業(yè)模式即：海爾要把自己的產(chǎn)品倉庫幾乎全部取消掉，實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”；運營機制即：每一個員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營體。在自主經(jīng)營體中，張瑞敏設(shè)置了一張適用于每一個人的“損益表”，通過它可以了解每一個自主經(jīng)營體的盈虧情況。

據(jù)透露，被免去的這些副總裁應(yīng)該都與損益表有關(guān)。據(jù)了解周利民的海爾人士稱，周利民在模具制造上非常有能力，是享受國家津貼的高級人才，但在工作思路上卻總是與張瑞敏存在偏差，張瑞敏一直希望他能開展針對第三方的模具業(yè)務(wù)，而周遲遲沒有完成。這很可能導(dǎo)致周利民的損益表出現(xiàn)負值，故被淘汰。而曹春華則一直表現(xiàn)突出，他所帶領(lǐng)的洗衣機業(yè)務(wù)總是能完成張瑞敏設(shè)置的利潤指標(biāo)，即使是今年經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，海爾洗衣機業(yè)務(wù)依然保持較高的利潤，他本人是在2007年開始“1000日流程再造”時被提升到副總裁的。

對于這次人事變動，海爾內(nèi)部人士已經(jīng)習(xí)以為常，只不過，與往年相比，損益表的完善加速了海爾的人事淘汰效率。與周利民職位變化同時發(fā)生的另一海爾事件是，海爾房地產(chǎn)業(yè)務(wù)從金融服務(wù)集團(FSG)中獨立出來，單獨成立集團公司。

雖然發(fā)生了很多大的變化，但海爾已經(jīng)設(shè)定好的大框架并沒有變(集團公司管理架構(gòu)沒變)，而且這些恰好都說明，海爾正積極進入轉(zhuǎn)型的快車道?，F(xiàn)在看來，海爾從2007年4月26日開始實施的“1000日流程再造”，實際上就已在為此次轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。2008年中期，海爾已經(jīng)開始在集團的“排頭兵”——冰箱業(yè)務(wù)上，嘗試轉(zhuǎn)型，以取消倉庫為主要特征。

可是，海爾的轉(zhuǎn)型究竟是什么？是拋棄制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，還是另有他意？在中國家電制造業(yè)整體面臨低成本擴張與提升困境的時候，看海爾轉(zhuǎn)型，多少帶有期待的意味。海爾，這個中國家電制造業(yè)的一面旗幟，會給業(yè)界帶來怎樣的啟示？

“變化”已經(jīng)是海爾的常態(tài)。

2004年，海爾集團總的營業(yè)收入首次突破1000億元，當(dāng)年達到1016億元，成為中國家電業(yè)首個破千億元的企業(yè)。2008年的營業(yè)額達到了1220億元，海爾品牌旗下的產(chǎn)品已經(jīng)擴展到冰箱、空調(diào)等19個產(chǎn)品領(lǐng)域。在此期間，中國家電制造業(yè)一直以“低成本”擴張為主要特征，在上下游的層層擠壓下，競爭態(tài)勢越來越激烈，這讓張瑞敏感覺海爾的發(fā)展越來越舉步維艱。

接近張瑞敏的人明顯地感覺到，他在創(chuàng)業(yè)初期的意氣奮發(fā)逐漸被一種憂慮所替代，就像他本人所說的，“經(jīng)營企業(yè)無時無刻不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”。這種憂慮也使得張瑞敏時刻想從改變企業(yè)的管理上，獲得更大的發(fā)展空間。而這也就是海爾不斷“變化”的根源所在。

從上世紀90年代初“日清日畢”的管理理念，到“人單合一”，再到2007年開始實施的“1000日流程再造”，比較后到今天的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。這些概念的變化無一不體現(xiàn)出，張瑞敏思變的決心。

每一次管理理念的變化，就會帶來組織架構(gòu)的變化。比較大的變化要從“人單合一”的提出開始說起，那時，他把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這是海爾市場鏈的主流程；又把集團原來的職能管理資源進行整合，形成海爾市場鏈的支持流程。

但這樣的整合，有點矯枉過正了。整合以后變成了只有這些部門說了算，資源獨享，實施霸王條款，導(dǎo)致出現(xiàn)一統(tǒng)就死的狀況。比如，海爾將事業(yè)部的物流收回，一段時間內(nèi)有很多經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了，費用也增加了。更加糟糕的是，在集團的不同部門之間，發(fā)生了越來越多的“博弈”現(xiàn)象。

于是，2007年后期，張瑞敏又重新作了組織架構(gòu)的調(diào)整，這也是為了適應(yīng)“1000日流程再造”的要求。這次調(diào)整以惠普公司為藍本，將旗下業(yè)務(wù)組成以白色家電集團(WGG)、數(shù)碼及個人產(chǎn)品集團(DPG)為首的6大集團(BU)，和以市場創(chuàng)新支持中心(CMI，即顧客服務(wù))、全球運營支持中心(GO)為首的7大支持中心(FU)。

原中國惠普負責(zé)人孫振耀給這種組織結(jié)構(gòu)起了個名字，叫“雙親模式”，“父親是負責(zé)資源分配和技術(shù)、產(chǎn)品支持的；母親會關(guān)心你，從環(huán)境管理到細致的關(guān)懷。”張瑞敏對集團和支持中心有著明確的定義：BU必須是一個利潤中心，F(xiàn)U是成本中心，而在上一次的結(jié)構(gòu)調(diào)整中有的職能部門也要創(chuàng)造利潤，現(xiàn)在等于是做了深刻的調(diào)整。

“雙親模式”實施之后，張瑞敏任命了十多個副總裁，2008年底又因一些產(chǎn)品線的業(yè)績不好，罷免了6個副總裁，其中包括主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛等。

海爾高管似乎也早已經(jīng)適應(yīng)了這種起伏。海爾集團現(xiàn)在的三個高級副總裁之一的柴永森，從1984年起便在海爾工作，很早就被認為是張瑞敏的接班人，但因手機業(yè)務(wù)拖累，2006年被罷免了常務(wù)副總裁職務(wù)，至今地位尚在另一高級副總裁梁海山之下。梁海山現(xiàn)在負責(zé)白電集團，海爾內(nèi)部人士稱其頗有張瑞敏風(fēng)范。第三個高級副總裁周云杰，也曾被傳言是張的接班人，但現(xiàn)在位置僅排第三。從這個角度來看比較近的人事變動，便不足為奇了。

張瑞敏很欣賞《基業(yè)常青》里面的一個觀點：企業(yè)要想長遠發(fā)展，就不能做“報時人”，而要做“造鐘人”。所以，這些年他一直追求海爾的流程再造，和自主經(jīng)營體機制的實現(xiàn)，這就是轉(zhuǎn)型的一部分。海爾之前所有的變化，似乎都是在為此做準(zhǔn)備。

“雙親模式”運行至今沒有發(fā)生改變，但這一大的模式架構(gòu)下，海爾的管理仍在變。為了適應(yīng)新的“自主經(jīng)營體”運營機制，張瑞敏將傳統(tǒng)的“正三角”管理結(jié)構(gòu)倒置，他將其比喻成“倒三角型”。在海爾的“倒三角”結(jié)構(gòu)中，原來處于頂端的領(lǐng)導(dǎo)，變成了只是向一線員工提供資源的人，每個人不再是對上級負責(zé)，而是對市場、對顧客負責(zé)，同時也是“負債經(jīng)營”的自主經(jīng)營體，只有找到了訂單(市場需求)，才能創(chuàng)造效益。張瑞敏覺得，這樣就可以預(yù)防“大企業(yè)病”。