安踏零售變革實現(xiàn)正增長

第一個獲準開發(fā)NBA聯(lián)名產(chǎn)品，明星定制款球鞋只賣399元，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠低于同行，毛利率達到45.1%，市值一度超過400億港元——這是目前安踏交出的成績單。

變化從2011年開始，行業(yè)進入調(diào)整期，顯然對本土體育格局影響巨大，但“危機”反倒成為安踏彎道超車的“時機”。2014年上半年數(shù)據(jù)顯示，安踏的營業(yè)額已經(jīng)超過位于其次的李寧近10億元，同時凈利潤達到8.02億元，而李寧虧損面擴大到5.86億元，增幅超過200%。而在“危機”開始的那年，雙方營業(yè)額僅相差0.25億元。

這家晉江系的體育品牌到底做對了什么?能從一家運動鞋OEM廠商到穩(wěn)坐本土體育品牌頭把交椅。這是一個長期的累積，但是從簽約NBA可窺見一斑。

“NBA一直希望在包括特許商品在內(nèi)的中國市場有一個更好的發(fā)展。”關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說?？v觀NBA進入中國二十幾年，但始終在依靠出售各種授權，并沒有把品牌附加值落到實地。而以聯(lián)名產(chǎn)品借助安踏2000多家優(yōu)質(zhì)門店“落地”，雙方的利益顯然已經(jīng)捆綁在一起。“換位”不止于此。只依靠體育營銷，安踏不可能率先從行業(yè)泥潭里率先走出來。按照傳統(tǒng)的零售批發(fā)模式，庫存積壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，比較后一定會殃及安踏自身。“過去的黃金十年、十五年里各品牌快速發(fā)展如同坐電梯一樣，支撐這一切的不是你做了什么，而是中國市場的改革紅利、人口紅利的推動。”安踏全球副總裁張濤說，電梯理論是目前行業(yè)里比較生動的例子，“當紅利結束，消費者的需求就被空前的要被重視和放大。滿足不了這個需求的企業(yè)，就會死在沙灘上。而如果能痛苦轉(zhuǎn)身，能夠進行蛻變和升華的，你就會取得突破。”

行業(yè)調(diào)整還沒有結束，上半年各品牌門店數(shù)量依然在減少。“下半年的工作重點依然是持續(xù)的推動零售轉(zhuǎn)型的深化。”張濤說，坪效(營業(yè)額/專柜所占總坪數(shù))還要繼續(xù)上升，對消費者零售需求的滿足，是永不止步的一個過程，因為市場在不斷地變化，千變?nèi)f化。

　　帶NBA“接地氣”

10月13日，安踏體育用品有限公司(下稱“安踏”)宣布正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權商。

與NBA合作的中國品牌，安踏并不是第一個，在此之前還有李寧和匹克，但是合作僅僅停留在簡單的品牌授權階段。而到了安踏，規(guī)則發(fā)生了變化：根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，本次合作中安踏的NBA授權產(chǎn)品分為兩類，一類是安踏與NBA聯(lián)名品牌產(chǎn)品，包括運動鞋和運動配件;另一類是NBA獨立品牌產(chǎn)品，兩類商品全部由NBA授權，安踏設計、生產(chǎn)并負責銷售。

在渠道上，NBA則將借力安踏，初期投入合作的是2000多家門店。根據(jù)銷售情況，后期還會有門店持續(xù)投入。縱觀NBA在中國的二十多年，從1986年進入中國以來，直到2008年才成立NBA中國公司，這一過程顯得有些漫長。

張慶說，從安踏角度來說，從業(yè)績上做到了本土品牌第一，但是市場在不斷細分，籃球跑步戶外，專業(yè)領域，市場在不斷發(fā)展，有更好前景，安踏也需要在專業(yè)市場謀求相應的位置，必須跟相關的運動資源做結合，安踏獲得了NBA合作伙伴的名義，同時得到了聯(lián)合logo的商品，特許商品領域的生產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)設計制造的權力，本身是生意機會帶來收益，同時也有助于在籃球品類其他產(chǎn)品推廣。”

2000多家店，這是NBA進入中國二十幾年后，第一次如此大規(guī)模地展開銷售，顯然獲取如此龐大的銷售渠道支持對NBA而言已經(jīng)等了太久。

目前中國消費者運動習慣還在逐漸養(yǎng)成的過程中，籃球運動一直以來都是全球市場比較受歡迎的主流體育項目之一，也是體育品牌營銷戰(zhàn)中爭奪的聚焦點。在張慶看來，本土品牌還有很多要學習的，既要積累完善，又要為未來去做投入，“人無遠慮，必有近憂。作為領軍品牌一定要看未來五到十年的事情。”

　　零售變革

2011年起，整個體育用品行業(yè)進入調(diào)整期，而現(xiàn)在這個調(diào)整也還在進行中，相對于國際品牌受益于全球布局可分散風險，本土品牌面臨的考驗更加嚴峻。

來自招商證券的行業(yè)分析報告顯示，中國六大體育用品品牌(安踏、李寧、特步、361度、匹克和中國動向)在中國大陸的市場份額從2011年30%大幅下降到2014年的20.4%，而國際品牌(阿迪達斯和耐克)在中國大陸的市場份額則從2011年的20.5%提升至2014年24.8%。

而在業(yè)績上除了安踏比較先實現(xiàn)正增長，作為NBA前任合作伙伴的匹克在2014年上半年也實現(xiàn)了34.6%的凈利潤增長，但更多的企業(yè)仍處于調(diào)整中，截至2014年上半年，李寧虧損面擴大到5.86億元，增幅超過200%，在持續(xù)虧損壓力下，不得不放棄合作了23年的中國體操隊，這一度被外界解讀為其輝煌時代的拐點。

變革首先體現(xiàn)在技術工具的進化。“從危機開始之前，我們已經(jīng)在做了。“安踏一位內(nèi)部人士告訴經(jīng)濟觀察報(微博)記者，過去所有的企業(yè)，包括安踏在內(nèi)也是簡單的批發(fā)零售模式，把貨發(fā)給經(jīng)銷商就算結束了，”只要我把貨發(fā)出去，收益馬上就會反映在報表上。但賣得不好還要再買回來，又是一種負擔，但現(xiàn)在我們選擇幫助經(jīng)銷商銷售。

現(xiàn)在位于安踏總部第七層，整整一層都是計算機機房，通過在這里運行的ERP系統(tǒng)，安踏可以指導經(jīng)銷商。“過去從總部到比較下邊的供應商，中間有四五層架構，現(xiàn)在只有兩層——所有經(jīng)銷商直接對接總部。”張濤說，通過整體的ERP系統(tǒng)將銷售數(shù)據(jù)快速予以反映之后，就提高了單店產(chǎn)出增長，也就是為什么安踏的店鋪，在過去的幾年中數(shù)量沒有增長，但業(yè)績還保持快速增長的原因。

截至2014上半年，在平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)上，安踏為59天，遠低于李寧(106天)、特步(94天)、匹克(87天)，平均貿(mào)易應收款項周轉(zhuǎn)日起也僅為36天，為全行業(yè)比較低，李寧、特步、匹克分別為78天，97天，123天。德意志銀行出具報告稱，安踏仍為該行內(nèi)地體育用品股首選，因為其有良好執(zhí)行能力;較好的盈利增長前景，預計2014-2016年復合盈利增長達20.2%。

安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠堅信自己能開啟體育用品行業(yè)的“黃金新十年”，在他看來“中國仍有超過5億人還沒有購買專業(yè)的運動鞋，這就是安踏未來的機會。”如果把整個消費市場比作金字塔，這5億人毫無疑問是比較底層。

不過面對底層并不意味著“低價值”。與一雙六、七百塊錢的阿迪跑鞋相比，安踏的一雙擁有著一流科技的，定價兩、三百塊錢的跑鞋，對他更有吸引力。“在他看來，小米和安踏共同之處就是“高性價比”，是讓更多的消費者，用更合理的價格，獲取到更專業(yè)的裝備。

“與國際品牌相比，本土品牌是有差距，但并不是不可逾越的。”張慶舉例說，在中國市場銷售的鞋曾經(jīng)一度幾乎都是在中國生產(chǎn)，包括從原材料研發(fā)開始。他認為，花費一定的精力去投入是可以追平的，“這是一個必經(jīng)之路。”

來源 品牌網(wǎng) m.mkyah.cn 轉(zhuǎn)載請注明出處